SCOR的静与动——4P和跑道图（中篇）SCOR的架构者把供应链运营管理中，可能涉及到的方方面面都包罗在其中，考虑问题不可谓不周详。
为了让使用者可以把SCOR的思想付诸行动，SCOR设计了一套方法，也可以说是改善的工具，这就是Racetrack，俗称“跑道图”。
通过这套方法，使得SCOR模型可以“动”起来，更加容易获得推广和应用。本文就是为大家揭秘跑道图，介绍其中的一些重点内容。
其实跑道图就是一个改善项目的五个阶段，改善也叫Continuous Improvement，跑道的尽头是下一个改善的开始，所以是一个闭环的椭圆形图案。
在SCOR项目最初的阶段，企业需要寻找到要进行改善的动因，也就是Identify Motivation。
万事开头难，难中之难是找到一个说服企业的大老板们愿意投入大量的人力物力进行改善的决心，在这个阶段可能需要花费很多的时间。
SCOR的改善项目特点是由上而下制定的，也就是Top-Down的这种方式。这是因为SCOR强调跨部门的协同，需要打破部门之间的壁垒，而这些都需要Top Management的支持和授权。
当公司大老板们都达成一致了，愿意支持改善行动，接下来就要组成一个团队来负责具体的事务，如下图：
Program team的外围最主要的Stakeholder就是Executive team，他们是公司内部各个地区和产品事业部的大佬们，从这些人中指派出一个人来担任Executive sponsor，负责带领整个Program团队，姑且就先把他叫做带头大哥吧，这个人不仅是江湖地位高（企业里级别高），还要武功卓绝（精通各种业务）。
在他下面的这个Program Champion不能理解为冠军，而是贯彻带头大哥指示的执行者，也是负责整个大项目的项目经理。他不仅要深谙各种武功（财务、生产、采购、计划），还要懂得左右逢源（协调各个业务部门）。
在Champion之下还有Team leader和Improvement team，这些才是具体做事情的人，是由总监级别的人担任的，也许是只有D-level的人，才能拥有足够的领导力和业务能力来执行改善项目。
在定义了Program中各个主要角色人选、会议安排和各自的责任以后，就可以进行“Go, or no go”的决策，如果大佬们都满意了Phase 1的输出内容，就可以进入下一个阶段了。
在每个阶段的最后总结会议上，都需要做一个同样的决策，来确保公司已做好了万全的准备，可以进行下一个阶段的工作。
二阶段首先要做的事情是做一份Business Context Summary，俗称知己知彼，先把自己家里有几亩地，几头牛搞清楚。
根据不同的客户与市场、产品与服务和销售渠道，我们可以定义出很多条供应链，并且从各种ERP, CRM, SRM和物流系统里抓出相关的数据进行分析，汇总以后如下图：
这样分析后就可以知道在哪个地区、哪些产品的供应链，是需要我们重点关注的对象，评选的依据是销售额、市场复杂性和战略重要性等综合因素制定的。
对于战线拉得很长的企业，很有必要做这个分析，因为战线越长，需要投入的资源（资金、人力、IT等）就越多，当市场大环境不景气的时候，适当地收缩战线才能集中优势赢得竞争。
为了进一步加深对供应链的理解，SCOR用谷歌地图把整个链条画了出来，下图被称之为供应链地理地图，任何人都能迅速读懂，从供应商到客户之间实物流动的全过程。
二阶段最重要的任务来了，那就是做一份Improvement Program Charter，改善项目章程，我们需要从一个全局的角度，来对今后的具体工作设定一个范围和目标，超出了这个范围的部分，即使再紧急、再重要，也不在SCOR改善项目的工作内容里了。
为了避免以后可能出现的扯皮情况，SCOR提出所有的三头六面人物都要在这份章程文件上签字画押，做成一份“正式合同(Formal Contract)”，把具体的项目目标、绩效考核、项目安排、活动和输出结果和期待的收益等等，全部明确下来，作为今后执行的指导性文件。
最后把所有的文件中欧体育zoty平台、下阶段需要预算、决策意见等汇总以后，上报给Executive team批准，通过后就可以进入第三阶段，改善项目终于要进入深水区了。
三阶段是整个项目中内容最丰富的章节，此阶段产生的输出物也是最多的。在这个阶段主要是做三件事：
三阶段的开局是要隆重地举行一个Kickoff meeting——项目启动大会。所有人都需要参加这次会议，包括项目团队和利益相关者。
这是一场团结的会议，胜利的会议。参会者不仅感受到了前所未有的工作，还将会获得来自最高管理层的支持与承诺。
在会议上，带头大哥（Executive sponsor）首先是开宗明义，阐明企业运营上现有的问题，并从告诉大家SCOR项目将会如何改善现状。
然后他代表管理层和项目团队，向所有人拍胸脯保证，将会获得的绩效改善成果，同时介绍了团队中每个关键成员和他们的角色。
带头大哥的讲话既高屋建瓴、总揽全局，又措施具体、很接地气，从项目整体框架到具体目标、角色分工、时间节点、预算和输出结果等内容面面俱到。
在实际运营过程中，企业可能会使用到很多的绩效考核指标，但是为了推行SCOR项目，我们只会从上述的五个大指标中选择，这些也就是Level 1的指标。
想要选择适当的改善指标，首先要做的事是培训SCOR设计团队成员，让他们充分理解模型中指标的定义、计算方法和数据收集的tips。
然后设计团队就可以比对SCOR标准的和企业现有的指标，哪些是可以用的，哪些是需要修正的。一个有用的贴士是企业只从五个指标中选择1-3个，有时候小而美比大而全更有效果。
在明确了绩效指标以后，接下来就要开始收集相关数据，这个过程可能会耗费大量的时间，因此需要指定一个详细的计划，规定由哪些人来提供数据，还要检查和评估数据的质量。
收集好了数据，根据既定的公式算出了绩效表现的结果。接下来我们就可以做对标——Benchmarking。
为什么要做对标？是为了解与同行业竞争者之间存在的差距，当然也可以和其他行业进行比较，比如德邦物流在对标华为，这是完全不同的两个行业。
在做对标的时候，需要使用相同的指标计算方法，这样比较出来的结果才有现实意义。我们还要考虑地区、产品或服务的差异性等因素。
对标的输出物是Competitive Requirements Analysis——竞争需求分析，把我们的每一条供应链都做一下比较分析，看看是出于一个什么水平上。
然后设定一个要达到的目标，是Superior，Advantage还是Parity。有一个重要的原则，那就是在每一条供应链里，只能选择一个Superior指标，两个Advantage和Parity指标，如下图所示：
对标的输出物是SCORcard，从下表中可以更加清楚地看到，企业目前的绩效与期望的指标之间的差距。
比如Cost指标中的供应链总成本占销售的比例，企业目前的水平是8.1%，对标的Superior水平是2.4%，所以离这个目标还需要减少5.7%的数值，这就是需要努力的目标。
光是有了数据对比还不够，我们依然不清楚绩效指标的差距是如何产生的？只有深入了解具体的流程，才能够明白数据背后的故事。
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